Обеспечение реализации инновационного проекта

Объем работ по управлению реализацией проекта определяется длительностью, сложностью и уровнем реализации инновационного проекта. Залогом успешной реализации инновационного проекта является соблюдение определенных требований, обусловленных его спецификой как комплекса мероприятий, реализуется впервые, а именно:

1) установление персональной ответственности за реализацию проекта, предусматривающего назначение руководителя проекта (проектного менеджера)

2) четкое понимание целей проекта на всех уровнях управления организацией, вызывает необходимость структурирования его задач в пространстве и времени;

3) достаточно ресурсное обеспечение, которого достигают составлением бюджета проекта и разработкой графика поступления финансовых ресурсов в течение периода его реализации;

4) создание эффективной системы контроля развития проекта, требует своевременной и объективной информации о его реализации;

5) формирование специальной звена в организационной структуре, которая будет координировать и регулювтиме развитие проекта;

6) создание сплоченной проектной команды.

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением , а именно достижением в предметной области проекта и привнесением ноу-хау. Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов в целом. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, составляющие правовое обеспечение проекта, по которым заключаются контракты и другие правовые документы.

Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, то есть непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а она образует зону землепользования.

В проекте сочетаются инженерные знания и опыт, формируется зона инжиниринга, которая занимается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное производство, то есть формируется производственная зона. Прединвестиционная стадия проекта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В завершающей фазе, когда уже получено продукцию, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта. Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ. Структурирование помогает решить следующие задачи: разделение объекта на блоки, поддаются управлению; распределение ответственности; оценивания необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов; создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами; согласование работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов; переход от общих целей к конкретным задачам. Успех управления инновационным проектом в значительной степени зависит от согласования интересов заинтересованных в его реализации групп - инвесторов, поставщиков, потребителей, подрядчиков и субконтракторов. Поэтому перед началом его реализации необходимо выяснить все вопросы по налаживанию стратегического партнерства между участниками проекта. Следует учитывать и то, что реализация проекта обычно осуществляется в течение длительного времени, поэтому управление проектом должно быть гибким - это достигается благодаря постоянному мониторингу рынка новаций и привлечения тех организационно-технических нововведений, которые делают проект более совершенным. Реализация проекта начинается с его структурирование по видам работ и исполнителями. От этого зависит четкость целей проекта для исполнителей и участников, что является непременным условием его успешной реализации.

Структурировать (планировать) проект следует с участием всех его исполнителей, поскольку план действий прежде всего предусматривает распределение ролей, ответственности и прав между ними, а затем - определение четкой последовательности действий каждого, сроки выполнения работ и затраты ресурсов. Оперативно-календарный план инновационного проекта определяет продолжительность и объемы работ, даты их начала и окончания, резервы времени и величину ресурсов, необходимых для выполнения каждого вида работ и проекта в целом. Календарные расчеты имеют целью регламентацию слаженного хода работ (подробные календарные планы), а также проекта в целом (сводный оптимальный календарный план).

Наиболее распространенными методами планирования реализации инновационных проектов является сетевые. Использование проекта сетевых методов для календарного планирования позволяет: определить самые работы, которые формируют его критический путь; установить минимальное время завершения проекта; выделить задачи с высоким риском; выявить интенсивные периоды деятельности.

После структурирования проекта разрабатывают его бюджет - подробное описание всех поступлений и расходов во времени, планируемых в течение жизненного цикла проекта. Исходной информацией для его составления является сметная документация проекта и календарный план выполнения.

Бюджет отражает принятый уровень и структуру расходов по элементам: работники; материалы; оборудования; соисполнители; накладные расходы; другие источники расходов. Он должен содержать еще определенный финансовый резерв, необходимый для управления рисками. Величину бюджета определяют по результатам вероятностного анализа.

После начала реализации проекта бюджет является основой для контроля и анализа осуществляемых расходов. Контроль соблюдения бюджета проекта позволяет решить две задачи:

- Обеспечить такую ​​динамику инвестиций, которая позволит выполнения проекта в соответствии с финансовых и временных ограничений;

- Снизить объемы расходов и рисков проекта за счет оптимизации структуры инвестиций и максимизации налоговых льгот (если это предусмотрено действующим законодательством).

График поступления средств составляют на основе стоимости ресурсов, выделенных для выполнения работ. Распределяют средства по календарным периодам поэтапно:

1. Последовательно заключают стоимость всех работ календарного плана и строят интегральную кривую освоения средств в течение времени реализации проекта. При этом рассматривают альтернативные варианты планирования затрат: на ранних сроков начала работ; за поздних сроков; усредненный, наиболее вероятный вариант распределения расходов во времени.

2. Определяют размер необходимых затрат на каждый отрезок времени, суммируя стоимость работ, которые должны быть выполнены в течение этого времени согласно календарному плану.

3. Распределяют расходы во времени по каждому виду работ, рассматривая при этом возможные варианты использования средств: нормальный, ускоренный и замедленный.

Составление плана финансового обеспечения проекта позволяет оценить его финансовую способность предприятия его профинансировать с учетом графика поступления средств, согласованных с инвестором.

Если анализ показал несоответствие планируемых инвесторами денежных потоков потребностям выполнения объемов работ, с графиком выполнения работ (или с графиком поступления средств) необходимо внести коррективы.

Контроль развития проекта является непременной составляющей управления его реализацией. Осуществляют контроль по трем направлениям: соблюдение сроков, качества и стоимости.

Контроль качества выполнения проекта предусматривает оценки соответствия производственных мощностей и характеристик продукции или услуг установленным техническим требованиям. Его осуществляют технические специалисты-участники проектной команды. Качество выполнения всех работ - один из факторов, определяющих эффективность проекта, поскольку обеспечивает удовлетворение требований заказчика. Контроль сроков и стоимости направлен на контроль процесса выполнения проекта в целом. Его осуществляет заказчик, для которого исполнители проекта составляют регулярные отчеты, содержащие информацию об объемах выполненных работ и их материальную составляющую. Это позволяет своевременно выявить отклонения от плана реализации и при необходимости внести коррективы в него. Такой контроль обеспечивает реализацию проекта в установленные сроки и в пределах выделенных ресурсов.

Контроль стоимости проекта предусматривает контроль развития проекта инвесторами (кредиторами). Осуществляется он на основе бюджета проекта и имеет целью выяснить, использованы средства по целевому назначению.

Итак, контроль проекта является постоянным и структурированным процессом, направленным на проверку выполнения работ и на их корректировки в случае отклонения от графика. Его можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирования последствий сложившейся ситуации; корректирующие действия.

В зависимости от точности, которой требуют субъекты контроля, выделяют такие технологии оценки выполнения проекта:

- Контроль на момент завершения работ (метод "0-100")

- Контроль на момент 50 % готовности работ (метод "50-50")

- Контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля вехами)

- Регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

- Экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Контроль сроков, стоимости и качества требует от менеджера проекта детальной и точного знания хода выполнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информации являются отчеты о выполнении работ и рабочие совещания. Независимо от формы представления отчетных данных они должны охватывать:

- Сметная стоимость (суммарную, на конкретную дату или на данный период) это необходимо для сравнения фактических и прогнозных результатов;

- Фактические результаты (характеризует процесс выполнения поставленных задач на конкретный период);

- Прогнозные результаты (они характеризуют ожидаемый состояние проекта и его составляющих на следующий период);

- Отклонение (показывают, насколько фактические и прогнозные результаты отличаются от плановых и расчетных показателей);

- Причины (обстоятельства, которые повлекли или могут повлечь отклонение траектории проекта от запланированного).

Информацию, представленную в отчетах, анализируют на производственных совещаниях; каждая группа участников узнает о ходе выполнения работ другими группами и выполнения программы проекта в целом. В процессе обмена информацией обсуждают возможности завершения работ в определенные календарным планом сроки, указывают на проблемы, трудности и предлагают пути их решения, то есть регулируют процесс реализации проекта, как того требуют обстоятельства.

Реализация проекта возможна в условиях эффективной и плодотворной взаимодействия участников и исполнителей, обеспечивается структурированием их прав, обязанностей и ответственности в рамках проекта и согласованием их с текущими обязанностями в рамках действующей структуры управления организацией. Важно предусмотреть механизмы, позволяющие преодолевать межличностные, межгрупповые и межорганизационные конфликты, связанные с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Существуют различные варианты организационно структурного решения задач управления проектами, среди которых можно назвать такие.

1. Линейно-программная форма управления. Она предусматривает выделение в рамках действующей организационной структуры целевой группы, которая будет осуществлять управление проектом, и фактически создание на ее основе новой организационной системы. Такая организационная форма больше пригодна для реализации территориально удаленных или отделенных от текущей деятельности масштабных и длительных проектов и их целенаправленного ресурсного обеспечения (например, проект строительства нового завода, открытие новой сети или единицы обслуживание и т.п.).

2. Координационное управление. Сущность его заключается в назначении высшим руководством организации руководителя проекта. Им может стать один из самых активных его исполнителей. Назначенного руководителя наделяют особыми полномочиями и ответственностью за реализацию проекта, не снимая с него его постоянных обязанностей. Речь идет о выделении главного отдела. Выбирая такую форму управления проектом, руководитель организации должен четко определить сферу ответственности руководителя проекта и условия сотрудничества с ним и ответственность руководителей тех отделов, которым это будет касаться.

Такое структурирование работ по уровню ответственности позволяет предотвратить конфликты и улучшить процесс выполнения работ.

3. Матричная форма управления. Ее применяют тогда, когда специфика работы организации предполагает постоянную работу над несколькими параллельными или комплексно-взаимосвязанными проектами. Это требует создания структурного звена, которая наделяется полномочиями по распределению и контролю за использованием ресурсов по различным проектам; корректировки текущих планов; стимулирование своевременного и качественного достижения промежуточных результатов. В этом случае осуществляют значительное перераспределение полномочий и функций во всей структуре управления организацией, и координационный форма управления проектом превращается в матричную.

4. Проектно-целевое управление. Оно ориентировано на создание проектной группы и назначении руководителя проекта с наделением его абсолютными полномочиями и ответственностью за планирование, оперативное управление, финансирование всех работ по проекту. Его задача состоит в обеспечении реализации проекта в установленные сроки с заданным техническим требованиям и расходами. После завершения работы проектную группу расформировывают, привлеченные к работе над проектом персонал и ресурсы возвращаются в свои подразделения.

Такой организационный механизм является эффективным при реализации проектов, связанных с переориентацией деятельности организации, изменением ее стратегических целей или путей их достижения. Часто используют его для управления сложными техническими проектами, в частности в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве компьютерной техники и тому подобное.

Самой сложной проблемой, которая возникает в структурах проектно-целевого управления, является распределение функций между уровнем управления и проектным менеджером. Конфликтные ситуации между центром и проектной группой возникают преимущественно из вопросов на обоих уровнях управления и через высокий уровень неопределенности, который сопровождает реализацию проекта. Во избежание таких конфликтов следует разграничить функции организационного и проектного управления. В частности, на организационном уровне решают стратегические задачи управления проектом: выбирают проекты, устанавливают сроки их разработки и реализации, распределяют ресурсы между проектами; на уровне проекта готовят решения по оперативному управлению его реализацией, которые затем согласовывают с высшим организационным уровнем.

Таким образом, существование различных организационных форм управления проектами позволяет выбрать ту, что соответствует специфике деятельности организации, масштаба и типа проекта и позволяет оптимально использовать наработанные в организации формы взаимодействия между структурными звеньями и уровнями управления.

Проект считается завершенным после выполнения всего комплекса работ или после принятия решения о прекращении работы по незавершенному проекту.

Процесс завершения проекта охватывает этапы проведения эксплуатационных испытаний, сдачи проекта и этап закрытия контракта.

Проведение эксплуатационных испытаний и сдачи инновационного проекта означает доказать заказчику соответствие решений, принятых при разработке концепции проекта, результатам, полученным в процессе его реализации. Требования к сдаче и приемке работ определено договором.

Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести его эксплуатационные испытания, целью которых является получение точных данных о результате выполнения проектных работ.

Эксплуатационные испытания предусматривают:

- Сравнение эксплуатационных характеристик проекта с запланированными показателями;

- Выявление расхождений между запланированными и реальными показателями;

- Определение причин разногласий;

- Разработка мероприятий по устранению разногласий (недоработок) и их реализация.

Требования к проведению эксплуатационных испытаний определяются гарантийной соглашением между заказчиком и исполнителями проекта, которая предусматривает:

- Проверку соответствия установленного оборудования предусмотренном проектом;

- Условия наблюдения за испытаниями, началом работ и вводом объекта в эксплуатацию;

- Установление в процессе испытаний соответствии смонтированного оборудования его паспортным данным, а исходного сырья - той, что будет использоваться в промышленной эксплуатации проекта;

- Сроки устранения несоответствий проекта.

Результаты эксплуатационных испытаний ежедневно регистрируются в специальном журнале. В нем также фиксируются все отклонения от запланированных показателей. Журнал передается заказчику, поскольку информация, что в нем содержится, может быть использована в процессе промышленной эксплуатации проекта.

Если испытания показали соответствие объекта требованиям проекта, то оформляется протокол комиссии о приемке готового объекта. Результаты испытаний является основанием для передачи ответственности за проект от исполнителей к заказчику.

Закрытие контракта осуществляется после завершения проекта при условии, что эксплуатационные испытания в целом удовлетворили требования заказчика. Основными этапами закрытия контракта являются: проверка финансовой отчетности проекта; паспортизация; выявления невыполненных обязательств и принятия решения о завершении работ; гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности касается вопроса использования средств по целевому назначению. Ее результаты должны быть внесены в отчетности заказчика и исполнителя (подрядчика).

Проверка финансовой отчетности заказчика предусматривает: проверку правильности заполнения счета-фактуры на весь объем завершенных работ; согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами; проверку наличия документации по изменениям; контроль суммы удержаний денежных средств, сделанных заказчиком.

Проверяют финансовую отчетность исполнителя по платежам поставщикам и субподрядчикам; соответствия суммы заказов закупкам согласно накладным поставщиков; поиска просроченных платежей поставщику; подтверждение соответствующих денежных удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе проводят окончательные расчеты с исполнителями.

Паспортизация заключается в документальной фиксации технико технологических характеристик проекта и является важным элементом организования закрытия контракта. Для ее проведения подается соответствующая документация, например, по техническим данным используемого сырья и материалов (сертификаты). Вся документация передается заказчику для регистрации. Паспортизацию необходимо осуществить еще до закрытия контракта.

Выявление невыполненных обязательств и принятия решения о завершении работ. Может случиться так, что изменение условий реализации проекта не позволила исполнителям выполнить его с абсолютной соответствием плановым заданием. Этот вопрос обсуждают исполнители проекта и заказчик. В процессе переговоров может быть принято решение о том, что некоторые элементы проекта не будет выполнено до закрытия контракта. Однако окончательное решение о невыполненных обязательств остается за заказчиком. Если он считает, что в

недоработках должны исполнители, то они должны их устранить в процессе завершающих работ по проекту.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта ответственным за это функциональной группой. Этой группе передают техническую информацию, оборудование, инструменты, средства обучения, руководство по эксплуатации, чертежи, результаты испытаний, справочные материалы организаций-поставщиков. Руководитель проекта может оставаться главным лицом и на этом этапе. Условия гарантийного обслуживания указывается в контракте. Прием завершенного объекта строительства оформляется актом.

Сдачей основных объектов в эксплуатацию завершается предэксплуатационных фаза проекта. Важно осуществить акт сдачи-приемки в соответствии с условиями договора, обезопасит пользователя проекта от дополнительных затрат средств на устранение неполадок, которые окажутся уже в процессе промышленной эксплуатации.

Для разработки и осуществления инновационного проекта с последующим его обоснованием необходимо привлечь систему экономической, маркетинговой, технической и другой информации, объем которой зависит от стадии проектирования, сложности проекта, прогнозируемых результатов проекта.

Исходная информация инновационного проекта должна отражать:

• цель инновационного проекта;

• характер проектируемого производства, общие сведения о применяемой технологии, вид продукции (работ, услуг);

• условия начала и завершения реализации проекта, продолжительность расчетного периода;

• сведения о внешней среде;

• прогнозируемый объем инвестиций;

• прогнозируемую выручку по годам реализации проекта

• прогнозируемые текущие расходы по годам реализации проекта.

На стадии первоначального обоснования инвестиций , вложенных в инновационный проект, сведения о нем должны содержать:

• объем инвестиций с распределением по времени и по технологической структуре;

• сведения о выручке от реализации продукции с распределением по времени, видам продукции и рынками сбыта;

• сведения о текущих расходах с распределением по времени и видам расходов.

На стадии обоснования инвестиций , предшествующий разработке чертежей по проекту, вся информация должна содержать:

• характер проектируемого производства, состав продукции (работ, услуг);

• сведения о размещении производства;

• информацию об особенностях технологических процессов, характер потребляемых ресурсов, систему реализации продукции;

• сведения о факторах внешней среды;

• сведения о вторичный эффект от реализации проекта.

В процессе управления реализацией инновационного проекта осуществляется мониторинг основных показателей, для чего нужна такая экономическая информация:

• общий объем привлеченных финансовых, материально-технических, интеллектуальных, кадровых ресурсов;

• соответствие времени выполнения работ графику;

• объем потенциального рынка сбыта и его динамика;

• предварительные рейтинги и присвоенный на момент совершения рейтинг инновационного проекта;

• изменение ресурсной базы организации под влиянием реализации инновационного проекта.

Обеспечение реализации инновационного проекта предусматривает необходимость проведения экспертизы , которую могут осуществлять с различными целями:

- Для включения инновационных проектов в инновационные научно-технические программы (национальный и региональный уровни)

- Выявление оптимального варианта реализации проекта с целью принятия решения о его инвестирования и выбора инвестора (корпоративный уровень).

В первом случае порядок проведения экспертизы основан на использовании метода экспертных оценок для получения обобщенной оценки проекта после статистической обработки индивидуальных оценок проекта независимыми экспертами.

Все процедуры экспертной оценки проектов, от отдельных операций (определение номенклатуры показателей, коэффициентов весомости показателей и т.п.) в заключительной (получение обобщенной оценки проекта), выполняет, как правило, специальная организация, обеспечивающая проведение экспертизы. Экспертиза проектов осуществляется в три этапа: подготовительный; оценка проектов экспертами; завершающий.

На подготовительном этапе организация: собирает и регистрирует материалы по проектам; формулирует и уточняет цели экспертной процедуры; классифицирует проекты; определяет номенклатуру показателей качества, их коэффициенты весомости и другие характеристики, необходимые для экспертной оценки; выбирает методы и способы опроса экспертов; готовит анкеты для опроса экспертов; подбирает группы экспертов; выносит материалы по подготовке экспертизы на рассмотрение соответствующей организации, которая утверждает цели экспертной процедуры, состав экспертных групп, порядок проведения экспертизы, содержащий номенклатуру показателей качества, их весовые коэффициенты, анкеты опроса экспертов.

Эксперты оценивают проекты так. Каждый эксперт устанавливает значения показателей качества проектов в числовых безразмерных единицах измерения или в вербальной форме в зависимости от выбранного и предлагаемого в анкете опроса экспертов способа получения информации. Эту процедуру эксперты осуществляют на основе анализа бизнес-планов проектов, а также своих знаний, профессиональной и квалиметричнои компетентности.

На завершающем этапе сотрудники организации проводят математическую обработку результатов экспертной оценки с использованием компьютерных технологий и готовят обобщенный экспертное заключение, которое утверждает руководитель организации.

Обобщенные оценки проектов учитывают при отборе проектов для введения их в научно-технической программы и дальнейшего финансирования.

Номенклатура показателей качества для оценки инновационных проектов может содержать следующие показатели (рис. 6.4).

Анкета опроса эксперта состоит из пояснительной записки, таблицы опроса и заключения эксперта. В пояснительной записке приводят цель экспертизы, основные сведения о программе, на включение в которую претендует проект, и даются объяснения по заполнению таблицы опроса. В таблице опроса эксперту предлагают перечень показателей, по которым он должен оценить проект.

В заключении приводят обобщенное мнение эксперта о проекте в целом, высказываются предложения по доработке, развитию проекта, приводят конкретные рекомендации по улучшению качества проекта по отдельным показателям.

Во втором случае, то есть при выявлении оптимального варианта реализации инновационного проекта, экспертизу проводят несколько иначе. Тогда как критерии экспертной оценки используют основные результирующие показатели эффективности инновационного проекта, устанавливаются в зависимости от вида проекта и формы его влияния на внешнюю и внутреннюю среды предприятия. Это могут быть показатели экономической, информационной, экологической, научно-технической, социальной эффективности.

Показатели качества инновационных проектов

Рис. 6.4. Показатели качества инновационных проектов

При цитировании материалов в рефератах, курсовых, дипломных работах правильно указывайте источник цитирования, для удобства можете скопировать из поля ниже:

Поделиться материалом

Содержание