Планирование инновационной деятельности

Разработка инновационной стратегии подразумевает определение перспективных направлений развития организации по ее инновационного потенциала и прогнозируемых изменений во внешней среде. Эффективные пути и способы реализации стратегии развития выбирают в процессе тактического планирования инновационной деятельности. Его основными задачами являются формирование портфеля инновационных проектов, внедрение которых обеспечит достижение стратегических целей при оптимальном использовании ресурсных возможностей организации и максимизации будущих доходов. Для этого составляют продуктово-тематические планы инноваций и осуществляют их технико-экономическое обоснование. Реализация отобранных инновационных проектов в оптимальные сроки и в пределах выделенных ресурсов обеспечивается разработкой оперативно-календарных планов, которые одновременно являются средством контроля их выполнения.

Продуктово-тематическое планирование инноваций - процесс формирования продуктово-тематического портфеля инновационной деятельности, который охватывает разработку программ и мероприятий обновления продукции, совершенствование технологии и организации ее производства и сбыта.

Продуктово-тематическое планирование инноваций осуществляется маркетинговой подсистемой менеджмента, которая исследует рынок и выявляет новые требования и запросы потребителей.

Для этого необходимо всесторонне изучить потребителей, условия конкуренции и уровень научно-технического потенциала организации, а также выяснить ожидания потребителей относительно возможных характеристик нового товара. Эти действия являются неотъемлемой частью процесса продуктово тематического планирования инноваций, их результаты позволяют точнее определять направления инновационной деятельности, их выполняют различные функциональные службы предприятия, однако обобщает результаты интегрированная система менеджмента маркетинга.

Изучает потребителей и анализирует рынка отдел маркетинговых исследований. С этой целью чаще всего прибегают к опросу потребителей, позволяет понять их образ жизни, определить атрибуты, которые формируют их социальный статус, оптимальные способы продажи и тому подобное. Это является своеобразным привлечением потенциального клиента к созданию нового товара, что облегчает его сбыт. Общие методические подходы к таким исследованиям охватывают сегментацию потребителей, изучение мотивов спроса, оценка способов приобретения нового товара, определения причин его приобретения у этого предприятия, оценка тенденций и причин изменения потребностей и тому подобное.

Анализирует тенденции НТП и уровень научно-технического потенциала организации отдел научно-технического прогнозирования. Анализ тенденций НТП необходим для определения целесообразности планирования инновационной деятельности в определенном направлении. Чтобы сделать объективный вывод, следует проанализировать научно-технической информации.

Методика поиска необходимой информации основывается на ее классификации. Всю техническую информацию разделяют на научно-техническую и патентную. Научно-техническая информация - это информация, размещенная в книгах, научных статьях, депонированных рукописях, отчетах о проведенных научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, в диссертациях и тому подобное.

Патентная информация - информация, находящаяся в представленных, но еще не рассмотренных заявках, акцептующих заявках и выданных охранных документах (патентах, авторских свидетельствах).

Изучает ожидания потребителя относительно нового товара отдел продаж с целью выявления реальной рыночной потребности в нем. Это необходимо для экономического обоснования целесообразности его освоения производством, которое осуществляется с учетом уровня спроса на существующий товар и позволяет прогнозировать уровень цен на новый продукт.

Определяют возможности финансирования инновационных изменений финансовой и планово-экономический отделы. Это помогает еще на стадии предварительного отбора отклонить проекты, реализовать которые организация не способна за финансовых трудностей.

Проведенный в такой последовательности анализ деятельности на выбранном сегменте рынка указывать направления инновационных изменений, к которым организации необходимо предпринять для улучшения способов удовлетворения общественного спроса с учетом своих финансовых и инновационных возможностей.

Продуктово-тематическое планирование инноваций предполагает прежде всего принятие решения об обновлении и совершенствование продукции, выпускаемой предприятием, поскольку именно способность создавать новые товары (услуги), которые лучше других удовлетворяют потребности потребителей, формирует их приверженность и преданность предприятию, обеспечивает ему устойчивые конкурентные преимущества.

Для обоснования таких решений анализируют ассортимент продукции и определяют направления его оптимизации в плановом периоде.

Планирование программ и мероприятий обновления продукции. Современная ассортиментная политика каждого предприятия предусматривает наличие в его портфеле заказов продукции, находящейся на разных стадиях жизненного цикла, и определенного соотношения между ними. Практика показывает, что для успешности предприятия продукция, которая обеспечивает ему наибольшую прибыль, должен охватывать 75-85 % общего объема производства. Остальное приходится на продукцию, производство которой сворачивается (устаревшее) или начинается (новая).

На основе анализа внешней среды организации (определение тенденций изменений спроса на ее продукцию, оценка преимуществ и предпочтений потребителей целевых сегментов рынков и т.д.) и внутреннего (рентабельность товара, стадия его жизненного цикла) из структуры ассортимента выводят нерентабельные товары, товары с низким спросом, товары, жизненный цикл которых завершается. Зато вводят новые товары, которые могут лучше удовлетворять потребности потребителей и давать большие прибыли в планируемой перспективе.

Процесс освоения нового продукта возможен только при существовании его промышленного образца, созданного в организации или при наличии лицензии на его изготовление, приобретенной в других субъектов рынка. Если же образца не существует, необходимо планировать его создания. Сложность создания и промышленного освоения зависит от того, насколько концепция нового продукта будет отличаться от образцов продукции, выпускаемой предприятием. Необходимо тщательно обосновать целесообразность разработки нового продукта с учетом ресурсные возможности организации и рыночную конъюнктуру, осуществляется в рамках управления инновационными проектами.

В то же время, анализируя ассортиментный ряд продукции, выпускаемой предприятием, следует оценить возможность продления жизненного цикла тех продуктов, потребительские характеристики которых можно сделать более привлекательными для покупателей благодаря усовершенствованию технологического процесса. Во многих случаях незначительная модернизация существующей технологии позволяет модифицировать или улучшить характеристики продукции способствует продолжению ее жизненного цикла.

Если жизненный цикл продукции еще не завершен и она пригодна для удовлетворения потребности потребителей, а ее ниже конкурентоспособность обусловлена ​​ценовым параметрам, то вполне реально вернуть утраченные позиции уменьшением затрат на ее изготовление. В этом случае необходимо разрабатывать меры организационно технического характера, которые способствуют снижению производственных расходов.

Если же продукция уступает аналогу, который появился на рынке, по качественным характеристикам, но их можно улучшить, совершенствуя технологию производства, то следует разработать программу управления качеством, которая также может содержать элементы организационно технического характера.

В случае достаточного уровня конкурентоспособности продукции по ценовым и качественным параметрам, но снижение интереса к ней из-за появления большого количества аналогов необходимо планировать разработку инноваций в сфере стимулирования сбыта (реклама, акции, брендинг и т.д.).

Итак, осуществленный в процессе продуктово-тематического планирования анализ потребительской привлекательности всех видов продукции предприятия позволяет определить не только потребность в обновлении ассортиментного ряда, но и потребность в улучшении определенных характеристик продукции для повышения ее потребительской ценности. Такого можно добиться, совершенствуя технологию и организацию производства и четко планируя мероприятия по организационно-технического развития предприятия.

Планирование организационно-технического развития предприятия. Такое планирование имеет целью обеспечение технологических возможностей предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию. Планирование организационно-технического развития предприятия предусматривает следующие этапы:

1. Предварительная оценка технического уровня производства.

2. Планирование мероприятий по поддержанию и совершенствованию технического уровня производства и разработки и внедрения новых технологических процессов, необходимых для выпуска новой продукции.

Оценка технического уровня производства заключается в определении, анализе и обобщении показателей, отражающих уровень прогрессивности технологии и производственного оборудования, степень технической оснащенности, уровень механизации и автоматизации основного и вспомогательного производства и др. Объективность можно обеспечить при условии методически правильного исчисления соответствующих показателей и сравнение их динамики для определенного предприятия за определенный период.

Для углубленного аналитического оценивания состояния технического развития предприятия, необходимость в котором возникает в случае разработки специальной перспективной программы, можно применять показатели, которые отражают отраслевую специфику производства. Однако показатели технического уровня должны давать полную характеристику производственного оборудования - технических средств, с помощью которых выполняют технологические операции, в результате чего происходят изменения физических или химических характеристик исходного сырья (полуфабрикатов), ее физической формы, внешнего вида и т.

Характеристики оборудования, задействованного в определенной технологии, не только влияют на качество выполнения соответствующих операций и продукции в целом, но и определяют способность технологии меняться. Например, специализированное оборудование пригодно для выполнения только тех технологических операций, для которых его создавали; универсальное оборудование - гибко и может выполнять значительно больше операций. Специализированное оборудование упрощает выполнение операций и обеспечивает более высокие производительность и качество труда. Это делает его привлекательным для применения в массовом производстве, на специализированных поточных линиях. Однако переход на выпуск нового продукта на таких линиях затруднено, поскольку необходимо полностью или частично заменять оборудование или перенастраивать его.

Итак, расчет и анализ динамики показателей технического уровня предприятия позволяют оценить направления и определить сущность мероприятий, необходимых для обеспечения соответствия его технико-технологического состояния требованиям. В общем можно выделить следующие варианты технического развития.

1. Планирование мероприятий по техническому довооружении предприятия и воспроизведения и совершенствования (модернизации) его технико-технологической базы зависит от отраслевой принадлежности предприятия, а также от маркетинговой и производственной стратегий, которые определяют требования к оборудованию и технологии, необходимые для выпуска определенного продукта.

2. Планирование технического довооружении предприятия осуществляется в условиях реализации стратегии концентрированного роста, когда важно увеличить производственную мощность предприятия. Такого достигают приобретением новых единиц применяемого оборудования.

Потребность в обновлении (воспроизведении) технологического оборудования , находящегося на балансе предприятия, существует постоянно. В отраслях, где продукция является традиционной и не изменяется в течение длительного времени, именно соблюдение старой технологии делает ее конкурентоспособной (это особенно характерно для некоторых пищевых технологий). Учитывая это производственное оборудование следует поддерживать в состоянии, обеспечивающем соблюдение всех параметров технологического процесса и производства продукции высокого качества или заменять на аналогичный новый. Принятие решения о варианта воспроизведения оборудования требует его обоснования.

Альтернативой замены производственного оборудования новым является его капитальный ремонт или модернизация. Определение предела допустимой эксплуатации производственного оборудования основывается на сравнении вариантов его воспроизведения с точки зрения экономической отдачи. Для этого необходимо учесть, что:

- В процессе замены устаревшего оборудования новым появляются дополнительные единовременные капитальные затраты (на приобретение нового оборудования) и потери от недоамортизации старого оборудования;

- Осуществление капитального ремонта и продления таким образом срока эксплуатации технического средства еще на один ремонтный цикл вызывает рост себестоимости производства продукции на нем по сравнению с такими же затратами при использовании новой техники.

Итак, при длительном спроса на продукцию, которую производит предприятие, следует планировать мероприятия по поддержанию технического уровня производства. Если же рыночная ситуация вызывает необходимость реализации стратегии диверсификации, то состав технологического оборудования, устанавливаемого для выпуска новой продукции, может радикально отличаться от имеющегося, поскольку внедряются новые технологические процессы.

3. Разработка и внедрение новых технологических процессов . Такой вариант технического развития выбирают преимущественно при освоении новой продукции, производить которую можно по имеющейся технологии, но при условии ее существенного совершенствования, в частности изготовление определенного оборудования собственной конструкции с улучшенными характеристиками.

Процесс обоснования технологического обновления производства заключается в оценке производственных характеристик существующей технологии (качество продукции, уровень производственных затрат, мощность). Если указанные характеристики обеспечивают конкурентоспособность продукции и предприятия в целом на планируемую перспективу, то технологическое обновление нецелесообразно. Если же нет - ищут альтернативные варианты новой технологии, затем сравниваются по приведенным выше характеристикам, а также учитывая соответствие ресурсной базе предприятий, его имеющимся финансовым возможностям или кредитоспособности.

Новый технологический процесс должен обеспечивать изготовление продукции, которую планируют к освоению в соответствии с установленными техническими требованиями. К тому же он должен быть экономически эффективным и минимизировать издержки производства на единицу произведенной продукции. Он является важным индикатором экономической целесообразности внедрения новой технологии. Поэтому при наличии альтернативных вариантов технологии изготовления нового изделия их сравнивают по критериям минимизации расходов (при условии обеспечения альтернативными вариантами примерно одинаковых качественных характеристик продукции).

Разрабатывая или совершенствуя технологические процессы, необходимо сравнивать варианты технологических решений.

Оценивают варианты технологических решений на основе себестоимости продукции, изготавливают, при их реализации. Однако сравнивать затраты на изготовление продукции следует без учета управленческих и общепроизводственных, поскольку их величина непосредственно не зависит от принятого технологического процесса. Для определения эффективного варианта достаточно вычислить технологическую себестоимость изделия, то есть сумму расходов, меняется за использование различных технологических процессов.

Итак, обновление и развитие технико-технологической базы предприятия должно обеспечивать возможность реализации его стратегических планов. Технологические изменения должны быть своевременными, учитывать продолжительность жизненного цикла спроса, технологии и продукции, выпускаемой предприятием. Способность предприятия к технологическим изменениям зависит не только от уровня изменчивости применяемой технологии, но и от его финансовых возможностей. Учитывая такое, проектировать новые технологические процессы необходимо на альтернативной основе с целью выбора того варианта, который соответствует принципу экономической рациональности.

Технико-экономическое планирование инновационной деятельности является составной годовых технико-экономических планов организации, когда распределяют ее ресурсы по различным направлениям, в том числе на техническое развитие производства и обновление продукции. В процессе технико-экономического планирования необходимо оценить результаты и экономическую эффективность внедрения новаций, а также сформировать соответствующие бюджеты.

Технико-экономическое планирование инновационной деятельности - процесс определения объемов работ, которые должны быть выполнены по каждому инновационному проекту, а также потребностей и источников привлечения материальных, финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для их реализации.

Главной задачей технико-экономического планирования инновационной деятельности является оценка ресурсных потребностей для внедрения новаций, реализовать которые организация может в силу своих инновационные и финансовые возможности, а также определения экономической отдачи от внедрения инноваций. Для этого необходимо сформировать бюджет инновационного проекта по всем статьям его ресурсного обеспечения, рассчитать ожидаемые доходы от его реализации и определить величину возможных доходов (маржинального дохода). Если проект предусматривает существенные изменения в бизнесе (планирование освоения нового продукта, выхода на новые рынки сбыта, разработка инновационной стратегии стимулирования сбыта и т.д.), разрабатывают его бизнес-план - развернутый документ, содержащий обоснование экономической целесообразности предпринимательского проекта на основе сопоставления ресурсов, необходимых для его реализации, и ожидаемой выгоды (прибыли).

Радикальные технологические изменения осуществляются нечасто. Значительная часть инноваций имеет улучшающих характер, то есть направлена ​​на совершенствование технических средств с целью уменьшения трудоемкости выполнения операций, экономию материалов (благодаря использованию более дешевых заменителей или оптимизации режимов обработки исходного материала), энергии и т. Такие меры способствуют снижению производственных затрат, что важно для предприятий, реализующих стратегию минимизации затрат или при ограниченных финансовых возможностях. Как правило, улучшающих инновации имеют локальный характер и разрабатываются силами работников предприятия.

Целесообразность их внедрения определяется сравнением величины затрат по базовому и новому варианту (в случае существования альтернативных вариантов - по всем альтернативами) и определением возможной экономии по тем статьям производственных затрат, которые изменяются в результате реализации инноваций. Расчет осуществляют двумя способами: по показателю относительной экономической эффективности капиталовложений (приведенными затратами) и по совокупности показателей годовой экономической эффективности.

Осуществлены расчеты позволяют увидеть отдачу от инноваций и сравнить ее с инновационными затратами. При наличии альтернативных вариантов инновационных изменений величина прогнозного экономического эффекта служить основанием для выбора лучшего варианта. Если же предлагаются инновационные решения, разные по характеру, которые могут дополнять друг друга, то технико-экономические расчеты давать возможность определить последовательность их внедрения, осуществляемом уже в процессе оперативно-календарного планирования.

Оперативно-календарное планирование инновационной деятельности осуществляют, как правило, для управления реализацией инновационного проекта. Его задачей является определение объемов работ на каждый календарный период года (квартал, месяц, декада, день), планирование загрузки подразделений и исполнителей, разработка календарных графиков реализации отдельных инновационных проектов и их согласование с календарными планами текущего производства, определения объема затрат ресурсов на инновационные проекты и порядке их поступления на рабочие места. Четко спланированная во времени и пространстве последовательность выполнения работ позволяет контролировать реализацию инновационных проектов в соответствии с графиком и выделенными ресурсами и вносить своевременные коррективы в планы и действия исполнителей.

Оперативно-календарное планирование инновационной деятельности - планирование работ, связанных с реализацией конкретного инновационного проекта.

В процессе оперативно-календарного планирования инновационной деятельности рекомендуют использовать сетевые методы планирования и управления и методы управления по целям. С их помощью определяют порядок выполнения работ и ожидаемые результаты, а также сроки их достижения и необходимые ресурсы.

Сетевые методы планирования и управления предусматривают составление планов-графиков реализации инновационного проекта по отдельным стадиям (работам, этапами), контроль за их соблюдением и ликвидации отклонений от планов-графиков с целью оптимизации сроков реализации проекта. Используют их для управления реализацией масштабных инновационных проектов на этапе промышленного освоения инноваций с целью согласования деятельности различных функциональных и производственных подразделений предприятия, осуществляющие техническую подготовку производства.

Поскольку инновационные проекты отличаются по сложности и масштабам, то для управления ими используются разные методы. В частности, для небольших по масштабам и простых проектов целесообразно применять графики Ганта, для крупномасштабных - сложные сетевые методы управления, среди которых самые популярные метод программы и обзора (ректа) и метод критического пути (СРМ).

Управление по целям предполагает, что каждый участник инновационного процесса должен иметь четкие цели своей деятельности, обеспечивающих выбор им эффективных способов их достижения, ускоренную реализацию инновационного проекта. Предложил его как инструмент общего управления П. Друкер. Он считал, что каждый руководитель в организации - от самого высокого до самого низкого управленческого уровня, - должен иметь четкие цели своей деятельности, что будет способствовать пониманию ним, чего именно ожидает от него организация. В управлении инновациями управления по целям применяют по творческих работ и тех, которые не нормируются, хотя конечный результат, как правило, определяется четко (технические характеристики, которые должны быть присущи новому продукту; функции, которые он должен выполнять, сроки, когда должен быть создан опытный образец и т.д.).

Такой метод позволяет оценивать действия отдельных работников и подразделений по достигнутым результатам, что стимулирует инициативность, самостоятельность в принятии ими решений.

Управление по целям происходит в такой последовательности: определение целей, планирование действий, проверка и оценка работы, осуществления корректирующих мер для достижения запланированных результатов.

Развитие метода управления по целям в последние годы сформировал подход к управлению организацией на основе метода сбалансированных показателей - метода, используемого для выбора, документирования и интерпретации объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей, отражающих процесс реализации стратегии организации.

Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели , для которых определяются целевые значения для создания возможности последующего контроля. Достигают разработанных целей, разрабатывая и реализуя стратегические меры. За каждым стратегическим мероприятием определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность.

Сбалансированная система показателей предполагает формулирование целей по соответствующим тематическим сферами инновационного процесса - "перспективами".

На основе проведенных эмпирических исследований Р. Каплан и Д. Нортон выяснили, что успешные организации в своих системах целей используют по меньшей мере минимум четыре перспективы: Финансы, Клиенты, Процессы и Потенциал [6, с. 61].

1. Перспектива "Финансы". Основной вопрос этой перспективы: цели, учитывая финансовые ожидания своих основателей, должен поставить перед собой организация? Эта перспектива является индикатором успешности инновации для коммерческих организаций, поскольку дает ответ на вопрос, достигнуто конечной цели ведения бизнеса - получение прибыли в долгосрочной перспективе.

2. Перспектива "Клиенты". Вопрос этой перспективы звучит так: цели по удовлетворению требований наших клиентов мы должны поставить, чтобы достичь наших финансовых целей? В рамках этой перспективы говорится о позиционировании организации на рынке и о восприятии клиентами ее товаров или услуг.

3. Перспектива "Процессы". Цели этой перспективы формируются под таким углом зрения: изменения в наших внутренних процессах необходимые для достижения целей в перспективах "Финансы" и "Клиенты"? При этом речь идет не о перечислении всех процессов организации, а о фокусировке на процессах, критически важных для успешной реализации инновации.

4. Перспектива "Потенциал ". Вопрос этой перспективы звучит: цели относительно нашего потенциала мы должны поставить, чтобы соответствовать будущим требованиям? Ресурсы этой перспективы: сотрудники, знания, инновации, креативность, технологии, информация и информационные системы. Эти факторы потенциала организации создают предпосылки для будущих изменений и рыночной адаптации.

В отличие от классических названий первых трех перспектив, название четвертой перспективы может варьироваться: "Обучение и рост", "Развитие", "Знание", "Инновации" и другие.

На основе ответов на вопросы каждой из перспектив определяют стратегические цели (рис. 5.2). Сначала цели формулируют вербально (только словами). Затем для каждой сформулированной цели определяют показатели (индикаторы), которым присваиваются целевые значения (цифры). Для каждой цели разрабатывают стратегические меры, реализация которых необходима для достижения целевых значений показателей.

Система разработки стратегических целей организации

Рис. 5.2. Система разработки стратегических целей организации [1]

Сбалансированная система показателей предполагает наличие обратной связи, когда корректируются НЕ только отклонения от определенного курса, но и инновационная стратегия (рис. 5.3).

Процесс стратегического управления компанией

Рис. 5.3. Процесс стратегического управления компанией [2]

Применять системы сбалансированных показателей целесообразно также для решения задач оперативного управления реализацией стратегического плана, в процессе которого сочетаются текущие задачи производственной деятельности и задачи инновационного развития. Использование BSC для реализации инновационной стратегии предприятия не только минимизирует затраты на освоение инновационного проекта, способствуя своевременному корректировке ошибочных действий, но и дает возможность усовершенствовать его в процессе реализации учитывая изменение преференций потребителей.

Разнообразие инструментов и методов планирования средне- и краткосрочных задач инновационного развития, которые можно использовать для оперативного управления инновационной деятельностью, обеспечивает выбор оптимального из них с учетом продолжительности, масштабности и сложности инновационного задачи, а также с точки зрения эффективности и оперативности дальнейших контрольно-корректирующих действий.

  • [1] Инновационный менеджмент: конспект лекций для слушателей курсов повышения квалификации / под ред. Л. И. Федуловой. - М .: Институт экономики и прогнозирования НАН Украины, 2011. - С. 130.
  • [2] Инновационный менеджмент: конспект лекций для слушателей курсов повышения квалификации / под ред. Л. И. Федуловой. - М .: Институт экономики и прогнозирования НАН Украины, 2011. - С. 132.

При цитировании материалов в рефератах, курсовых, дипломных работах правильно указывайте источник цитирования, для удобства можете скопировать из поля ниже:

Поделиться материалом

Содержание