Влияние структуры управления на инновационные возможности организации

Процесс разработки стратегии инновационного развития, формирования соответствующей инновационной политики и управления реализацией инновационных планов и проектов будет эффективным при наличии в структуре управления организацией определенных звеньев, отвечающих за такой участок работы. Для реализации задач инновационного развития организация должна быть гибкой, способной оперативно решать новые, нетипичные задачи в установленные сроки и в пределах выделенного бюджета реализовывать инновационные изменения. Это предполагает правильный выбор организационных форм управления инновационной деятельностью.

Организационными формами управления инновационной деятельностью на крупных и средних предприятиях могут быть:

1. Специальные подразделения высшего уровня : советы, комитеты и т.д., задачами которых является определение ключевых направлений инновационной деятельности и внесения соответствующих предложений в совет директоров. В их состав могут входить руководители производственных подразделений, представители функциональных служб.

2. Центральные службы развития новых продуктов , которые координируют инновационную деятельность всех подразделений с целью комплексного подхода к созданию новых продуктов.

3. Целевые проектные группы или центры по разработке новой продукции , реализации проектов ; возглавляет такую группу автор идеи, самостоятельно подбирает для реализации команду (10-15 человек), в профессионализме которой он уверен. В случае успеха такая группа может стать дочерней фирмой.

4. Конструкторские группы, лаборатории, научные центры, находящиеся в составе производственных подразделений.

5. Венчурные подразделения и специальные фонды стимулирования инновационной деятельности.

6. Консультационные группы в сфере нововведений : исследователи, ведущие специалисты, консультирующие руководство организации и представителей подразделений.

7. Специальные лаборатории по проблемам освоения новых технологий.

Возможности применения определенных организационных форм реализации нововведений зависят от типа инновационной стратегии организации, наиболее распространенными из которых являются имитационная, защитная, традиционная и наступательная.

Организационные формы реализации инноваций в рамках имитационной стратегии предусматривают создание организационных условий для внедрения новых изделий и технологий, которые не являются результатами собственных разработок и могут привлекаться путем приобретения инноваций, лицензий, предприятий-инноваторов, имитации инновации.

Приобретение инноваций предполагает, что инновация (в данном случае - новые виды техники или технологии) рассматривается как рыночный товар, который можно купить. Менеджер по инновациям является покупателем, деятельность которого направлена на оценку инновационных предложений, проверку возможностей их применения на собственном предприятии (при необходимости - поиск альтернативных продавцов) и на обсуждение условий контракта приобретения. Такую работу можно выполнить в пределах любой организационной структуры (в частности механистического типа) при участии специалистов производственного, финансового отделов, отдела маркетинга и материально-технического обеспечения.

Содержание инновационной деятельности при использовании формы приобретения лицензий аналогичен описанному выше, хотя речь идет не о приобретении готовой инновации, а о праве на использование новой технологии или изготовление нового изделия, патент на которые принадлежит третьему лицу. Приобретение лицензий позволяет отказаться от проведения собственных исследований и контрукторсько технологических разработок, а сконцентрировать внимание на приспособлении полученной по лицензии технологии (например, технологии обслуживания клиентов в ресторанах быстрого питания) к условиям деятельности предприятия или для изготовления определенной продукции и ее сбыта.

Функции инновационного менеджмента в этом случае также сводятся к приобретению инновации. Поэтому на предприятии должны работать специалисты, способные осуществлять юридическое сопровождение операций лицензирования; можно воспользоваться также помощью патентно лицензионных посредников (консалтинговых фирм).

Приобретение предприятия-инноватора - это радикальный способ приобретения инноваций, к которому прибегают крупные предприятия с мощным капиталом, которые таким образом отгораживают текущее налажено производство от новаций. Инновация остается изолированной в особых правовых и экономических границах и тем самым не препятствует функционированию текущего производства. Если инновация не приводит к успеху, купленное предприятие можно снова продать. Репутация основного предприятия от этого не страдает.

Управление инновационной деятельностью в таких случаях заключается в отыскании мелких предприятий-инноваторов, которые могли бы стать объектами приобретения; проверке ценности разработанных ими инноваций и оценке экономических результатов их использования в крупносерийном производстве. Кроме того, важной задачей является формирование таких организационных отношений с приобретенным предприятием, которые бы обеспечили его мобильность и способность к продуцированию инноваций. ЦС обычно предусматривает сохранение целостности его организационной структуры, органично вливается в структуру материнской компании как обособленное подразделение - филиал.

Имитация инновации является приемлемым вариантом действий в тех случаях, когда нарушаются законные права защиты инноваций. Стратегия имитатора заключается в поиске подходящих для имитации изделий или технологических процессов, нахождении легальных путей корректного использования чужих авторских прав и скорейшего освоения новинки.

Одной из форм имитационной стратегии является стратегия "быстрый второй", суть которого заключается в создании мощных и сильных конструкторских отделов, способных в максимально сжатые сроки имитировать не защищен патентом удачный изделие конкурента. Еще одним условием успеха стратегии "быстрый второй" является наличие мощной системы сбыта, которая в состоянии быстро и эффективно наладить продажу продукции, чем ее создатель. Как правило, инвестиции, направленные на разработку и сбыт, должны быть значительными. Поэтому такую ​​стратегию могут реализовать только крупные предприятия с мощным финансовым потенциалом. Если такие предприятия уделяют значительное внимание вопросам качества, то они выбирают стратегию "быстрого и лучшего второго", то есть сознательно стремятся достичь явных преимуществ перед инноватором по качеству изделий.

Такую стратегию чаще всего реализуют в пределах функциональной или линейно-функциональной организационной структуры, имеют значительные преимущества в тех функциональных сферах, то отвечают особенностям выбранной стратегии: проектно-конструкторские отделы обеспечивают нахождения совершенных конструктивных решений; финансовые аккумулируют необходимые финансовые ресурсы для крупномасштабного производства нового продукта; маркетинговые разрабатывают эффективную стратегию его продвижения и сбыта.

Организационные формы реализации инноваций в рамках защитной или традиционной стратегии предусматривают создание организационных и мотивационных условий для постоянного совершенствования современного производственного процесса, предоставления материально-технических и финансовых ресурсов для разработки инноваций отдельными работниками за планами предприятия или разработки инноваций совместно с другими предприятиями с целью их использования всеми участниками.

Кружки качества является достаточно распространенной организационной формой привлечения работников к инновационной деятельности через рационализаторство. Кружки качества могут органично вписываться в любую организационную структуру управления. Обычно их создают в производственных структурных звеньях и направляют на решение конкретных проблем этих подразделений, периодических (1-2 раза в месяц), обсуждая их на заседаниях.

Работа кружков качества основывается на осознании всеми работниками организации важности качественной работы для обеспечения ее крепких конкурентных позиций. Это предполагает не только соблюдение ими всех установленных стандартов на каждой операции, но и внесение предложений по их улучшению. Постоянное совершенствование позволяет достигать высокого качества во всех сферах деятельности организации, совершенствовать работу всех своих звеньев.

Рисковые подразделения компаний - это небольшие автономно управляемые специализированные подразделения, которые создаются крупными корпорациями с целью освоения новейших технологий. Финансируют их деятельность подразделения рискового финансирования, входящих в состав корпорации.

Такие формы организации инновационной деятельности в ведущих западных компаниях ориентируются, как правило, на создание новых изделий и новых технологий, а также на трансфер (перемещение) технологий внутри компании, обеспечивает технологическое единство всего бизнеса.

Внутреннее предпринимательство (интрапренерства) - это разновидность рисковых подразделений. Сущность его заключается в предоставлении работнику, имеющему перспективную идею о новом товара, возможности использования ресурсов предприятия для реализации. Однако в отличие от рисковых подразделений, такая форма предпринимательства дополняется мотивационным механизмом, который предполагает совместную ответственность организации и автора инновации за результаты ее реализации через распределение между ними возможного риска и возможных прибылей. В случае успеха инновации прибыли распределяются в зависимости от соотношения средств автора бизнес-идеи и организации на время начала внутреннего предпринимательского проекта.

Бутлегерство - это подпольное, контрабандный изобретательство, тайная работа над внеплановыми проектами. Используется как удобная форма осуществления инновационной деятельности при ограниченных финансовых средств организации. Автор перспективной, по его мнению, идеи, которая не вошла в планы и инновационные программы предприятия из-за незавершенности, работает над ней в нерабочее время, используя при этом оборудование и материалы организации. Руководство, делая вид, что не замечает этого, тем самым создает условия, при которых интеллектуальный потенциал работника работает и на удовлетворение личных амбициозных планов, и на организацию. Здесь срабатывает особый мотивационный механизм, направленный не на получение материального вознаграждения, как на удовлетворение потребности автора идеи в признании. Поэтому он стремится как можно быстрее завершить разработку и доказать всем свою правоту по ее коммерческой привлекательности.

Исследование по заказу (договором) предусматривает выполнение заказа другой организацией (как правило, небольшой наукоемкой фирмой) или отдельным специалистом со стороны. Заказ выполняют от имени и за счет заказчика (которым является большая организация) в виде исследований или разработок. Такую форму инновационной деятельности целесообразно реализовывать в пределах механистической структуры. Формирование заказа на разработку нового продукта происходит при непосредственном участии отделов маркетинга и производственного. Организования инновационной деятельности заказчика заключается в составлении заказа на проведение исследований (издании инструкции с описанием необходимых свойств инновации) выборе исследовательских фирм для выполнения заказа; оценке их предложений; согласовании форм итоговой документации и презентации; определении сроков выполнения работы; осуществлении контрольных мероприятий по этапам проведения исследований.

Коллективные исследования является удобной организационной формой для организаций, не имеющих соответствующих материальных, финансовых или интеллектуальных ресурсов, необходимых для самостоятельного осуществления инноваций, однако могут привлекаться к инновационному процессу благодаря кооперации с другими предприятиями, например, участия в работе кластеров по функциональному или отраслевому признаку.

Новой формой инновационных конгломератов есть модели региональных научно-технологических центров (РНТЦ), в пределах которых по территориальному принципу собраны предприятия с разной специализацией.

Организационные формы реализации инноваций в рамках наступательной стратегии, которые, как правило, используют крупные организации (корпорации, концерны, ΊΉΚ). Наступательная инновационная стратегия требует наличия в организационной структуре организации собственных обособленных подразделений, занимающихся исследованиями и разработками.

Однако и малые организации способны реализовать наступательную инновационную стратегию, если разработанный ими продукт будет высокую потребительскую стоимость, а организация - достаточно средств для его массового выпуска. Учитывая масштабы деятельности организаций управления инновациями в них нуждается различного организационно-структурного решения. В больших организациях это дивизионная организационная структура и организационные структуры органического типа: матричные, проектно-целевые, сетевые. Малые организации (венчурные) также могут формировать проектно-целевую организационную структуру, однако сам подход к организации инновационной деятельности будет другим, поскольку в венчурных фирмах реализация инновации являются основой бизнеса.

Дивизионная организационная структура формируется в тех организациях, которые резко увеличивают масштабы своей деятельности и стремятся диверсифицировать производство в ответ на требования динамического внешнего окружения. В организациях выделяют определенные структурные подразделения и наделяют их широкими правами по их деятельности. В то же время администрация оставляет за собой право жесткого контроля за осуществлением общекорпоративной стратегии, научных исследований, инвестиций. Главной задачей менеджмента материнской организации является сочетание стратегических устремлений всех организаций (участников объединения) с целостностью компании как системы. Организования инновационной деятельности предусматривает согласование долгосрочных и текущих планов реализации инноваций на всех дочерних предприятиях, особенно если они находятся в разных странах.

Основанием для выделения самостоятельных подразделений может быть производство различных продуктов, осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, работа с различными специализированными группами людей.

Выбор дивизионной структуры должен основываться на определении важнейшего фактора с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации. Следует при этом учитывать, что управление инновационной деятельностью дочерней организации должно охватывать все стадии - от создания до использования инноваций.

Преимущества дивизионных организационных структур в управлении инновациями состоит в том, что увеличивается гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды; происходит делегирование ответственности за получение прибыли на низшие управленческие уровни, а следовательно, формируются мотивации для инновационной деятельности; высшее руководство дает возможность сосредоточиться на решении стратегических корпоративных задач, разработке крупномасштабных инновационных проектов.

Недостатками этих структур является возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации; трудности распределения общеорганизационных ресурсов и расходов между автономными подразделениями организации, которые ставят перед собой различные инновационные задачи; возможно дублирование деятельности в сфере инновационного поиска, приведет к росту расходов.

Осознавая такие недостатки, можно целенаправленно работать над их минимизацией, тем самым повышая эффективность управления.

Проектно-целевая структура может быть специфической формой существования организации, последовательно воплощает в жизнь инновационные проекты (венчурные организации) или временной организационной формой реализации инновационного проекта в рамках линейной, линейно-функциональной организационной структуры (например, при разработке масштабных организационных проектов по реорганизации производства , освоения технически сложного нового продукта и т.д.). В противном случае руководитель организации определяет цели проекта и назначает проектного менеджера, который формулирует концепцию управления проектом, формирует проектную команду среди функциональных звеньев существующей организационной структуры, планирует работы, четко определяя приоритеты и ресурсы, организует их выполнение, распределяя задачи между участниками команды и координируя их действия. После завершения проекта структура распадается, а сотрудники возвращаются на свои постоянные рабочие места.

Такая организационная форма управления инновациями характеризуется гибкостью, благодаря которой преодолеваются конфликты, связанные с сопротивлением организационным изменениям. Однако при наличии нескольких проектов происходит распыление ресурсов и существенно усложняется поддержание производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. Чтобы улучшить координацию, создают штабные органы управления из руководителей проектов или формируют матричные структуры.

Матричная организационная структура целесообразна при выпуске предприятием продуктов с коротким жизненным циклом (например, в рекламном бизнесе, индустрии одежды обуви, которые должны отвечать модным тенденциям и обновляться не только ежегодно, но и посезонно). Такая структура предусматривает закрепление в организационному строению двух направлений руководства - вертикального (управление структурными подразделениями) и горизонтального (управление отдельными проектами или программами).

Управление инновационной деятельностью в матричной структурой охватывает оценки и отбор высшим менеджментом организации инновационных проектов, воплощающих в жизнь в течение планируемого периода (например, новой коллекции моделей), определение последовательности их реализации и объема ресурсов, выделенных для этого, назначение ответственных за их реализацию. Затем управление проектами полностью полагается на проектных менеджеров, которые управляют их реализацией так же, как и в проектно-целевой структуры.

Преимуществами матричной структуры является относительно равные права работников организации во внутренней конкуренции за ресурсы и внимание, в результате чего активизируют их инновационную деятельность; максимизируют синергический эффект путем многофункционального использования ресурсов; достигают высокой оперативной гибкости с точки зрения управления проектами в зависимости от потребностей рынка; налаживают и развивают межфункциональные связи внутри организации.

Высшему руководству совместно с центром управления проектами следует четко определять приоритеты деятельности, осознавая одинаковую важность обоих аспектов управления фирмой - управление текущей деятельностью и управление развитием на основе инноваций. С этой целью в существующей организационной структуре управления рекомендуют создавать отдельную организационно-структурное звено - стратегическую группу инновационного развития, что особенно актуально для крупных организаций, деятельность которых развивается в нескольких направлениях (несколько видов бизнеса), ее задача состоит в планировании инновационных изменений и оперативном управлении их реализацией на основе анализа степени достижения стратегических целей.

К стратегической группы инновационного развития должны входить работники различных функциональных направлений деятельности - маркетологи, технологи, инженеры-конструкторы, специалисты по информационным технологиям, логистике, системные аналитики, финансисты, юристы. Целью работы группы является определение инновационной стратегии, на которой будет основываться инновационная политика организации. Инновационная стратегия указать направления и цели инновационной деятельности тех структурных подразделений организации, которые отвечают за создание и реализацию инноваций - проектно-конструкторского, маркетингового, производственного, финансового. Она определяет подход к принятию решений по отбору инновационных проектов, которые могут быть предложены сотрудниками организации.

Окончательное решение по реализации инновационного проекта относится к компетенции высшего менеджмента организации - совета директоров. Возглавлять стратегическую группу инновационного развития имеет человек с должным уровнем знаний, организаторскими способностями, концептуальным мышлением и профессиональной интуицией в сфере деятельности организации, способна получать соответствующую информацию, структурировать и анализировать ее, а также обеспечивать свободный обмен мнениями внутри группы, поддерживать инновационный поиск всех членов команды , анализировать перспективность предлагаемых ими инноваций и формировать "портфель инноваций".

Особенностью такой группы является постоянное открыта взаимодействие всех ее членов, имеющих различные навыки и практический опыт. В то же время создаются условия для ускорения инновационного процесса, поскольку согласительные процедуры происходят в значительно более короткие сроки, чем по линейно-функциональной структуры, которая характерна для крупных предприятий. Благодаря этому значительно сокращается время, необходимое для доведения перспективного инновационного продукта до этапа коммерциализации.

С целью обеспечения эффективности деятельности стратегической группы инновационного развития высший менеджмент предприятия должен регулярно оценивать результаты реализации инновационных проектов и сравнивать их с прогнозами, сделанными группой, возлагая солидарную ответственность за реализацию инновационной стратегии на ее руководителя и на руководителей проектных групп. Оценки эффективности их работы является для определения размера вознаграждения, составляющей мотивационного процесса, направленного на повышение обоснованности стратегических решений по инновационному развитию предприятия и их реализацию,

Сетевые организационные структуры - это эффективная организационная форма управления инновационной деятельностью предприятий, развивающих бизнес по принципу организационно-экономической обособленности стадий технологического процесса, которые могут быть осуществлены и на самом предприятии, так и за его пределами. В зависимости от состава участников сетевой структуры различают внутренние, стабильные и динамические сети.

1. Внутренние сети позволяют использовать внутри организации принцип свободного предпринимательства благодаря созданию организационных рынков, которые предусматривают взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен. Например, подразделения - производители комплектующих - могут предлагать сборочным подразделениям комплектующие по рыночным ценам. Эти подразделения могут продавать свою продукцию и другим организациям. Рыночный способ взаимодействия отдельных организационных звеньев предприятия создает для них мотивы постоянного совершенствования продукта своей деятельности с целью повышения ее конкурентоспособности и продажи ее за пределы своей фирмы. Это требует интенсивной инновационной деятельности, чем в условиях, например, линейно-фукционального организационной структуры.

2. Стабильные сети. По этой структуры значительную часть работ передают подрядчикам - лицам, которые находятся за пределами основной организации и выполняют работу за оплату. Такая форма сотрудничества позволяет получить конкурентные преимущества, поскольку есть возможность выбрать тех подрядчиков, которые выполняют определенную работу лучше, чем подразделения организации. Благодаря узкой специализации подрядчики следят за всеми новинками, которые могут повысить качество выполнения работ, а стремление иметь постоянные заказы побуждает их к оперативному внедрению этих новинок. По такой схеме действует много японских компаний.

3. Динамические сети распространены в издательском деле, производстве одежды, электроники и т. Головная организация при такой форме организования бизнеса руководит капиталом и другими организациями, поскольку выполняет задачи ядра, или "системного интегратора". Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов и тому подобное. Как правило, ее главные активы - уникально воплощены идеи, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональный менеджмент. Конкурентных преимуществ головная компания достигает благодаря специализации и гибкости.

Участники стабильных и динамических сетевых структур могут воплощать различные инновационные стратегии. Те, что является ядром сети, обычно реализуют наступательную стратегию или стратегию рыночной ниши; исполнители подрядных работ, учитывая зависимость от основного заказчика, используют зависимую инновационную стратегию. Однако обе стороны заинтересованы в активной инновационной политике, поскольку это создает им значительные конкурентные преимущества.

Итак, выбор формы управления реализацией инноваций зависит от многих факторов, среди которых решающее значение имеют размеры предприятия, его рыночная и технологическая позиции, финансовые возможности, инновационная стратегия.

При цитировании материалов в рефератах, курсовых, дипломных работах правильно указывайте источник цитирования, для удобства можете скопировать из поля ниже:

Поделиться материалом

Содержание