Организация поставки материальных ресурсов

От организации поставок материальных ресурсов на производство в необходимых ассортименте, количестве и соответствующего качества в значительной мере зависят равномерный и ритмичный выпуск готовой продукции, ее качество и как результат - уровень прибыли и рентабельности предприятия.

Деятельность по обеспечению предприятия ресурсами называется ь поставки или управления закупками [1][1]. Поставка - деятельность по организации внешних поставок материалов, производственных компонентов и / или готовых продуктов от поставщика на производственные предприятия, склады или в розничные магазины. Соответствующий функциональное направление логистики называется логистикой поставки или закупочной логистикой. Логистика поставок (закупочная логистика) - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами (сырьем, материалами, комплектующими изделиями и т.д.). Краткая характеристика основных положений закупочной логистики приведена в табл. 7.5.

Функциональный цикл поставки - цикл выполнения заказа на поставку продукции производственно-технического назначения для внутрипроизводственного потребления. Он является частью полного логистического цикла. Его называют "логистикой на входе" [18].

Основная цель логистики снабжения заключается в обеспечении заготовки материалов и покупных частей в соответствии с программой производства (срока, количества, качества, ассортимента) с минимальными затратами. Этому будет способствовать реализация отдельных задач: планирование потребности в ресурсах; поиск и выбор источников поставок; переговоров об условиях поставок; размещение заказов у поставщиков; закупка и транспортировка ресурсов, получения на складе, проверка соответствия, складирования и хранения.

Схема процесса закупок, приведена на рис. 7.8 отражает объекты логистического управления в закупке (поставке) и указывает на то, что организация процесса снабжения охватывает три подпроцессы:

- Процесс заказа - у кого, когда, сколько, как;

- Процесс закупки и доставки - откуда, вид транспорта, транспортная технология, маршрут;

- Содержание запасов на складе - уровень запасов, размещение складов, управление запасами [67].

Таблица 7.5. Краткая характеристика закупочной логистики

Определение

Цель и основные задачи

Модели, методы, алгоритмы

Закупочная логистика:

функциональная область логистики, связанная с закупкой материальных ресурсов (сырья, материалов,

комплектующих изделий и т.д.)

Назначение:

управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Область действия

часть материального потока логистически-й цепи от поставщиков

материальных ресурсов до производственных подразделений.

Цель

удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.

Основные задачи

- Соблюдение обоснованных сроков закупки сырья, материалов и комплектующих изделий;

- Обеспечение точного соответствия количества поставок потребностям в них;

- Соблюдение требований производства по качеству сырья, материалов и комплектующих изделий.

Конкретные задачи:

- Определение потребности в материальных ресурсах;

- Исследование рынка закупок;

- Выбор поставщиков;

- Осуществление закупок;

- Контроль поставок;

- Подготовка бюджета закупок.

1. Алгоритм выбора поставщика материальных ресурсов.

2. Методы прогнозирования:

- Показателей рынка сырья и материалов;

- Потребностей, спроса (как отдельные блоки в системах MRP, DRP)

- Другие.

3. Модель "сделать или купить" (Make or Buy).

4. ABC- метод.

Отдел (служба) поставки (закупок) функционально обособленным подразделением фирмы и входной звеном в логистической цепи поставок, поэтому ему необходимо устанавливать определенные взаимоотношения с другими структурными подразделениями предприятия для рациональной организации логистического процесса. Пример организационной структуры службы снабжения приведены на рис. 7.9.

Типичные проблемы, возникающие в сфере поставок:

- Сделать или купить? - Установить, какие составные части изделия (услуги) производить на собственных мощностях, а какие станут предметом закупки.

- Сколько купить и сколько сделать? - Для ответа на этот вопрос необходимо прогнозирование потребностей рынка, планирование потребностей в материалах.

Схема процесса закупок

Рис. 7.8. Схема процесса закупок [84]

Схема организационной структуры службы снабжения промышленного предприятия

Рис. 7.9. Схема организационной структуры службы снабжения промышленного предприятия

- Где купить? - Ответ на этот вопрос требует установки источников закупки и поставщикам.

- Когда купить? - Ответ зависит от сложившейся оптимальной системы управления запасами.

Исходя из этого, деятельность логистического подразделения, осуществляющего закупки, предусматривает решение следующих задач:

- Определение потребности в материальных ресурсах;

- Поиск потенциальных поставщиков и выбор поставщика на альтернативной основе;

- Выбор метода закупки;

- Установление приемлемой цены, условий оплаты и условий поставок;

- Мониторинг товара поставки до момента его поступления;

- Оценка товара поставки, поставщика и услуг.

В каждой фирме отдел закупок (поставок) может иметь свой объем полномочий, которые будут зависеть от организационной структуры предприятия и логистической системы в целом.

В общем виде можно выделить следующие типичные функции двух категорий специалистов по закупочной логистики:

а) рядового специалиста - заключение договора; контроль исполнения договора; организования доставки; организования складирования;

б) ведущего специалиста - принятие решения о: закупки или собственного изготовления комплектующих; выбора способа поиска нужной комплектующей; выбора метода определения потребности в комплектующих (метода снабжения); количества и срока закупки; выбора условий поставок (с учетом используемого метода снабжения); выбора поставщика нужной комплектующей детали.

Приведенный перечень функций - один из вариантов набора полномочий работников отдела закупок производственного предприятия.

Рассмотрим типичные задачи, которые решаются в закупочной логистике.

Задача "Сделать или купить" ("задача ЯЗЫКОВ") (англ. Make-or-Buy Problem) рассматривается в качестве обоснования решения следующих проблем:

1) самостоятельного производства нужных предприятию деталей, комплектующих изделий и т.д. или закупки их из внешних источников;

2) степени использования в производственном и логистическом процессе собственных средств производства.

Решения принимаются как по использованию собственных средств труда (собственный транспорт, склады, техника, оборудование), так и по использованию собственных предметов труда, то есть изготовленных самостоятельно заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Альтернативные решения - наемный транспорт, лизинг оборудования, аренда складов, а также закупка полуфабрикатов или комплектующих изделий.

Таким образом, организация снабжения возможна по двум перенос части производственных или логистических процессов на другие предприятия. По этому сценарию предприятие оставляет у себя только производство тех составляющих (выполнение работ), относящихся к основному производству, и избавляется от тех, которые можно дешевле приобрести на рынке. Зато инсорсинг противоположно предыдущего сценария и означает выполнение процессов на предприятии.

Основным критерием оптимальности при решении "задачи МОВ" является максимизация прибыли (минимизация расходов). Поэтому для принятия обоснованного решения необходимо сравнивать затраты на собственное производство материалов (деталей, изделий) с затратами на их закупку.

Графически сущность "задачи МОВ" представлена на рис.7.10.

Графическая интерпретация

Рис. 7.10. Графическая интерпретация "задачи МОВ"

В практической деятельности предприятия решения о собственном производстве товаров (предоставления услуг) или поставки со стороны зависит не только от затрат, а имеет комплексный характер и требует тщательного взвешивания возможных альтернатив (табл. 7.6).

Таблица 7.6. Принятие решения при решении "Задача ЯЗЫКОВ"

Решение принимается в пользу

закупок, если

собственного производства, если

• потребность в комплектующих изделиях небольшая

• потребность в комплектующих изделиях стабильна и достаточно большая

• существует возможность выбора источников поставок и изделий - заменителей

• существующие поставщики не могут обеспечить необходимого качества изделий

• отсутствуют необходимые для производства комплектующих мощности

• необходимо хранить коммерческую тайну в области технологии производства

• отсутствует опыт изготовления нужных изделий

• комплектующие изделия могут быть изготовлены при существующих производственных мощностей

Пример 7.1. Предприятие производит и продает трех изделия А, В и С. отделом снабжения проведен анализ рынка и изучены мировые цены на эти виды продукции. На основе ценовых и стоимостных показателей, представленных в табл. 7.7, обоснуйте управленческое решение относительно самостоятельного производства нужных предприятию изделий, или возможности

закупки их из внешних источников.

Таблица 7.7. Исходная информация задачи "сделать или купить"

Исходная информация задачи

Решение:

1. Результаты расчетов сравнительного анализа двух альтернатив (закупка (3) или собственное производство (В)), исходя из релевантных расходов [2] (табл. 7.8), указывают на то, что предприятию есть смысл закупать изделие А, и изготавливать изделия В и С.

Таблица 7.8. Сравнительный анализ двух альтернатив

Сравнительный анализ двух альтернатив

2. Сравнение результатов расчета размера прибыли в случае собственного производства всех изделий (табл. 7.9) и величины прибыли с учетом рекомендаций, полученных в результате сравнительного анализа (табл. 7.10) свидетельствуют о том, что использование комбинированного варианта позволит получить прибыль в размере 49 тыс . грн., что на 1 тыс. грн. больше самостоятельного производства всех изделий.

Таблица 7.9. Расчет размера прибыли при собственном производстве всех изделий

Расчет размера прибыли при собственном производстве всех изделий

Таблица 7.10. Расчет размера прибыли при комбинированном варианте (закупка (с) и собственное производство (в))

Расчет размера прибыли при комбинированном варианте (закупка (с) и собственное производство (в))

Важность проблемы выбора источника поставки объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков схожих материальных ресурсов, но, главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером предприятия в реализации его логистической стратегии.

Основные этапы решения задачи выбора поставщика:

1. Поиск потенциальных поставщиков - осуществляется с помощью использования таких методов: объявления конкурса (тендеров) - при закупке больших партий, изучение справочников, рекламных материалов, фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации; посещение выставок и ярмарок, интернет-магазинов, переписка, телефонные разговоры и личные контакты с возможными поставщиками. В результате формируется перечень потенциальных поставщиков, который постоянно дополняется и обновляется.

2. Анализ потенциальных и фактических поставщиков - осуществляется с целью выбора по специальным критериям наиболее приемлемых поставщиков. В результате анализа формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми после переговоров заключаются или продлеваются договоры поставки на следующий период. Список поставщиков обычно составляется по каждому конкретному виду материальных ресурсов, поставляемых.

3. Развитие поставщиков - применяется в случаях, когда принятого источники поставок не существует, и необходимо создать источник снабжения, то есть занять активную позицию и проявить некоторую настойчивость в убеждении перспективного поставщика о начале сотрудничества. В более общем плане развитие поставщика означает выявление позиций поставщика, по которым необходимо достичь улучшений в данный момент или в перспективе для нужд данного предприятия, а также определение комплекса мероприятий, необходимых для улучшения взаимного сотрудничества и обеспечения тесных партнерских связей с данным поставщиком в будущем .

Применяются такие методы оценки поставщиков:

1. Метод ранжирования.

2. АВС-ХУZ-анализ.

Метод ранжирования - метод многокритериального оценивания поставщиков, с помощью которого разрабатывается шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Может быть реализован двумя способами или их комбинацией: а) введением весовых коэффициентов по оценок по отдельным критериям; б) детализацией отдельных критериев частичными показателями оценки.

Поскольку при выборе поставщика решается многокритериальная задача оптимизации решения с неравноценными критериям, то необходимо оценить и расставить их по степени важности для предприятия. Для определения приоритетности отдельных критериев, по которым предполагается выбирать поставщиков, применяют методы экспертных оценок.

В формализованном виде рейтинг Я поставщика определяется по формуле:

где п - количество показателей оценки рейтинга поставщика; ки - значимость (весомость) показателя; си - балльная оценка величины показателя.

Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Последовательность процесса выбора поставщика в общем виде следующая:

1) формируется перечень потенциальных поставщиков материальных ресурсов, согласно которому проводится дальнейшая работа;

2) определяется перечень наиболее значимых для предприятия критериев (надежность, удаленность, сроки выполнения, репутация и т.д.) и отмечается их приоритетность в отношении друг друга;

3) проводится анализ потенциальных поставщиков по наиболее значимыми для предприятия критериям (определяется рейтинг поставщиков);

4) принимается решение о выборе поставщика материальных ресурсов.

Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные результаты, определяют наилучшего партнера. Если рейтинг источники поставок ниже допустимой величины, то договор поставки по решению ответственных лиц может быть расторгнут даже при условии инициирования санкций.

Пример 7.2. В таблице 7.11 приведен пример расчета рейтинга трех поставщиков предприятия "Интерспорт" по следующим критериям: 1) уровень качества товара; 2) расстояние; 3) полнота ассортимента; 4) система скидок; 5) оперативность доставки товаров заказчиков; 6) возможность внеплановых поставок; 7) фирменный стиль. Значимость отдельных критериев установлена экспертным методом сотрудниками службы снабжения. На основе предыдущей истории работы с данными поставщиками выставлены оценки по каждому критерию (по десятибалльной шкале).

Решение:

Путем умножения полученных оценок значимость соответствующих критериев и последующего добавления полученных результатов рассчитан рейтинги поставщиков: ЧП "Ника" - 1,8 балла; TOB "Диадора" - 8,6 балла; TOB "Рута-стиль" - 4,65 балла.

Таблица 7.11. Оценочная матрица для выбора поставщика

Оценочная матрица для выбора поставщика

Итак, лучшим поставщиком по выбранным критериям является TOB "Диадора", поскольку его рейтинг значительно превышает рейтинги других поставщиков. Рис. 7.11 представлено профиль рейтинге TOB "Диадора" в виде диаграммы, в которой площадь полученного многоугольника соответствует интегральной оценке данного поставщика.

Полученные результаты свидетельствуют о следующем:

- Сильными сторонами выбранного поставщика является высокое качество товара, широкий ассортимент, оперативность доставки и наличие фирменного стиля;

- Слабыми сторонами являются: удаленность поставщика, недостаточно высокий уровень внеплановых поставок и недостаточно гибкая система скидок.

С целью усовершенствования логистического менеджмента и обеспечения тесных партнерских связей с данным поставщиком в будущем ему необходимо обратить внимание на расширение диапазона скидок для постоянных клиентов и сформировать более гибкую политику в отношении внеплановых поставок.

Профиль рейтинге выбранного поставщика

Рис. 7.11. Профиль рейтинге выбранного поставщика

В основе использования метода АВС-анализа по анализу поставщиков лежит предположение, что не все поставщики характеризуются одинаковым влиянием на эффективность, из-за чего целесообразно интенсивнее заниматься поставщиками, которые имеют большой оборот.

Классификация поставщиков по методу ABC осуществляется по следующей схеме:

1. Добирается информация о годовом объеме ресурсов от каждого поставщика.

2. Размеры объемов записываются по убывающей последовательностью.

3. Рассчитывается доля объема каждого поставщика в процентах от общего объема поставок ресурсов.

4. Находятся кумулятивные значения долей объемов поставщиков в процентах.

5. Поставщики делятся на группы А, В, С по принятым критериям разделения.

Как правило, различают три группы поставщиков. А-поставщики - те, с которыми предприятие осуществляет примерно 75% оборота, такое обращение дают примерно 5% поставщиков. В - поставщики (которых 20%) дают, как правило, 20% оборота. Для С-поставщиков (75%) оборот составляет примерно 5%.

Пример 7.3. Предположим, что предприятие работало с десятью поставщиками, данные о годовой оборот с которыми представлены в табл. 7.12.

Таблица 7.12. АВС-анализ данных о поставщиках

АВС-анализ данных о поставщиках

Проведенный АВС-анализ поставщиков показывает, что наибольший вклад в формирование общего оборота (75,4%) делали всего два поставщика, которые и составили группу А. В группу В вошли три поставщика, на которых приходится 20,3% совокупного оборота. Другие 4,3% оборота обеспечивали остальные пять поставщиков - группа С.

На основе этого анализа можно сделать вывод о преимуществе работы с определенными поставщиками для данного предприятия. Так, если расходы на мероприятия в сфере закупок нужно сократить, то целесообразно уделить внимание в первую очередь А-поставщикам, поскольку более интенсивная работа с ними может повлиять на общий оборот предприятия.

  • [1] Закупки / Управление закупками - термин, используемый в промышленности и менеджменте, для обозначения функции и ответственности за обеспечение материалами, продуктами и услугами [159]
  • [2] Релевантные затраты и доходы - это расходы (доходы), величина которых напрямую зависит от решения, принимаемого.

При цитировании материалов в рефератах, курсовых, дипломных работах правильно указывайте источник цитирования, для удобства можете скопировать из поля ниже:

Поделиться материалом

Содержание